Coaching et perfomance

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L’analyse systémique a ceci de bien, c’est qu’on ne finit jamais d’en faire le tour, et qu’en plus on y trouve à chaque fois de nouveaux éléments pour renforcer les approches et les outils.

L’un des premiers axiomes est qu’il faut approcher un système non seulement en termes d’objets mais également d’interconnections. L’analyse des liens qu’ils développent entre eux est beaucoup plus pertinente pour expliquer le fonctionnement de l’ensemble global que la stricte approche analytique cartésienne.

Plutôt que de décrire le dit système sous forme d’objets et construire les liaisons qui les unissent, il est parfois plus pertinent de décrire ces liens, les caractériser, et ensuite de s’intéresser aux objets auxquels il se connecte. Tout le monde sait (ou du moins tous ceux qui ont pris l’autoroute pour aller en vacances), que ce qui compte n’est pas tant la distance à laquelle la dite autoroute arrive de Carcassonne, que le débit de cette même autoroute.

Cette approche, qu’on appelle parfois l’approche Bus (par analogie avec le bus de données des ordinateurs), s’avère aussi pertinente pour analyser les organisations, tant les liens entre les personnes sont aussi importants que leurs capacités propres. Et tisser des liens adéquats entre celles-ci va permettre à l’organisation d’améliorer ses capacités globales avec un rendement bien plus élevé qu’en s’appuyant sur les individus eux-mêmes.

Considérons l’exemple suivant de 3 piliers capables de supporter 100 Kg

3 piliers capables de supporter 100 kg

3 piliers capables de supporter 100 kg

Si on leur impose une charge inhomogène de moins de 300 kg, mais suffisamment mal répartie pour déséquilibrer l’ensemble, le résultat ne se fait pas attendre, le point faible rompt.

 

Le point faible rompt

Le point faible rompt

Mais si en revanche, on s’organise pour faire porter la charge, non pas par les piliers, mais par des liens qui les unissent, tout change, ça tient.

Organisation pour répartir la charge

Organisation pour répartir la charge

Rien ne saurait plus caractériser la valeur des liens entre les individus, et également entre les organisations (qui ne sont que la clôture sociologique des précédents).

Quelles leçons en tirer pour le coaching ?

La première est que la force d’un réseau dépasse autant celle de son pilier le plus fort que celle de son lien le plus fort, en conséquence de quoi, maintenir actifs et efficaces ces liens, c’est un bon chemin pour résister et prospérer.

La deuxième est que le coaching est une excellente manière d’enrichir ces liens et de les nourrir par l’échange et l’apprentissage mutuel dans le rôle du maître et de celui de l’élève (comme le disent les pratiquant d’arts martiaux japonais : Pour faire un bon Uke il faut un bon Tori : Pour avoir un bon élève, il faut un bon maître.)

La troisième est que ces liens doivent aussi évoluer en nombre et en qualité dans le temps, il est du ressort de chacun, à la fois d’enrichir et de créer de nouveaux liens, mais aussi de faire que son coaché en fasse de même.

La quatrième est qu’on a jamais fini d’apprendre, mais pour apprendre, il faut savoir faire preuve de l’humilité nécessaire, développer l’écoute active autant que le discours, et aussi bien rechercher ceux qui peuvent vous apprendre quelque chose que de transmettre aux autres, et donc utiliser le lien dans les deux sens.

Le coaching est à mon sens l’acte managérial pas excellence, puisqu’on ne se contente pas de dire, mais de montrer comment on fait, et de prendre le vrai niveau du coaché pour lui faire grimper les barreaux de l’échelle de la maturité. En ce sens on se confronte à la vraie réalité des choses et des gens.

Pour finir, plusieurs approches et non des moindres, ont théorisé sur le mode de fonctionnement du coaching, et beaucoup de bonnes choses peuvent y être trouvées, je résumerai me pensée par les 3 états, qui se succédent au fil du temps :

    • Dehors/devant : le coach montre au coaché ce qu’il faut faire, c’est la phase « Omoté »
    • Dedans/intérieur : le coaché met en œuvre en liaison courte avec le coach, c’est la phase « Ura »
    • Derrière/ au loin, le coach suit de loin le coaché, jusqu’au moment où la difficulté augmente et où il s’en rapproche, c’est la phase « Ushiro »

 

Ces trois phases n’en finissent pas de se succéder, et les rôles aussi s’inversent, on passe de coach à coaché avec la même humilité et désir de développer l’autre que soi-même.

 

Le Ciel vous tienne en joie.

Paul Sanseau

Author: Paul Sanseau

Partner, certifié CPIM, CSCP, IBF, CBBL (black belt in lean) est responsable du pôle SI et Lean chez Business Flow Consulting. Paul Sanséau a commencé sa carrière à la DCN ou il s’est occupé de productique et de CAO. Puis il s’est tourné vers l’intégration de systèmes de combat et la coopération militaire internationale. Il a ensuite été responsable d’un projet majeur d’ERP chez un leader mondial industriel. A l’issue de cette expérience, il a fondé BFC pour offrir à ces clients une démarche d’ensemble consolidée et cohérente.

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