Analyse de la valeur et performance

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Performance-Graph

Parmi les multiples types d’analyse de la valeur utilisées dans les démarches de progrès continus, une part tout à fait significative doit être faite à la VSM (Value Stream mapping), qui permet de visualiser en 2D la structure des flux de création de valeur et de les qualifier en termes de Lead Time, de qualité, de taille de lot, de temps de traversée, etc…

Exemple de VSM

 

Son rôle est incontournable, et il est hors de question de le remettre ici en cause, mais elle a néanmoins deux limitations importantes.

La première est qu’elle ne prend pas en compte la dimension économique des flux, qui pourtant irradient l’entreprise. Il est vrai que les modes de calcul de la valeur économique sont souvent arbitraires et reflètent des a priori parfois condamnables, mais néanmoins nécessaires, on ne peut pas faire comme si ça n’existait pas.

La seconde limitation est liée à notre propre incapacité à gérer les aléas et les impacts sur la réalité qui s’en déduisent. La VSM arrive difficilement à prendre en compte ce genre de considération. Savoir que le temps moyen de fabrication est de 8 heures et celui d’attente de 3 jours et demi, n’est pas très pertinent, tant que je ne sais pas si c’est 8h +/- 30 mn et 3,5 jours +/- 0,5 à 95% de probabilité, ou si c’est 8h +/- 5h et 3,5 jours +/- 3 jours. Parmi ces aléas, la non qualité en fait directement partie.

On peut imaginer d’autres approches complémentaires, pour éclairer la décision (tant il est vrai qu’une VSM qui ne débouche pas sur une décision, est sans doute un exercice non abouti).

Nous proposons de construire une vision complémentaire de la valeur, non pas vue de l’extérieur, mais vue du flux lui-même (ce qu’en mathématiques on appelle la vue particulaire).

Cette vue prend en compte des considérations spécifiques que nous allons préciser ci-dessous.

    • Le coût de possession des stocks est fixé à 25% annuel, ce qui est sans doute un minimum, mini morum. De toutes façon, c’est un choix arbitraire que pourrons revoir ultérieurement.
    • La valeur acquise à chaque étape du processus, ne peut se calculer, mais on peut calculer le coût associé. Soit on fait une confiance raisonnable au contrôle de gestion de l’entreprise, et c’est notre choix dans l’exemple choisi ici, soit on se livre à une remontée des coûts en Activity Based Costing, et cela risque de prendre un peu plus de temps. Comme nous le verrons, ce n’est pas forcément un point critique.
    • Le processus commence à l’instant ou une commande de matière première est envoyée au fournisseur. A compter de cet instant le chronomètre tourne, le risque du retard/non qualité fournisseur est pris. Nous avons choisi dans le modèle qui suit de ne pas valoriser l’engagement fournisseur, ce qui est discutable, nous en convenons, mais qui pourra être ajouté par la suite.
    • La non qualité est constatée à la fin du processus de production de chaque étape, d’autres schémas peuvent exister, qui peuvent également être utilisés avec profit
    • Le temps entre étapes du processus se calcule par la somme du lead time interne (DFI vue MRP4 pour ceux qui ont SAP, et dont les données sont à jour ….) et de la couverture des stocks intermédiaires et finaux (MC.C – MC49, toujours pour ceux qui ont SAP, les droits d’accés, etc…).
    • A ce stade, nous allons nous appuyer sur la valeur moyenne constatée des paramètres concernés, et nous analyserons les aspects variables et aléatoires par la suite.
    • Les adjuvants mineurs en valeurs ne sont pas pris en compte.

 

Et voici le résultat, ces données ne sont pas factices mais issues d’un cas réel de fabrication.

Diagramme de coût de valeur

Diagramme de coût de valeur

 

A ce stade, quelles sont les 1eres conclusions que nous pouvons en tirer ?
    • Le temps complet de traversée mesuré est de l’ordre de 140 jours alors que le temps technique planifié est de 20 jours. En y incluant le set up, le wait time, etc…
    • La marge cible est de 400 euros, pour un prix de vente de 1200 euros, ce qui correspond à des niveaux somme toute classiques en B2B, mais l’érosion liée au temps et à la non qualité réduit cette marge à 160 euros.
    • La non qualité compte pour 110 euros de cout de non valeur.
    • La majeure partie du temps passé par le produit est à l’état de produit fini, avec le maximum de valeur en train d’y dormir. (85 jours).
    • Le rythme de production de valeur est en théorie de 40 euros/jour/unité et dans les faits de 1,1 euro par jour/unité.
D’autres conclusions peuvent également en être tirées, en exploitant les données de manière plus dynamique :
    • Le costing des étapes intermédiaires a un effet faible sur le raisonnement ci-dessus.
    • Si on augmente la taille des lots, on va réduire sans doute un peu le cout unitaire associé, mais le coût de la non qualité augmentera de manière similaire à la taille de lot et la durée de couverture également. Le gain sera sans doute très marginal.
    • Plus le stock de produit finis est grand, plus grande est l’érosion de valeur. Quitte à stocker, autant stocker des niveaux inférieurs de la nomenclature.
Paul Sanseau

Author: Paul Sanseau

Partner, certifié CPIM, CSCP, IBF, CBBL (black belt in lean) est responsable du pôle SI et Lean chez Business Flow Consulting. Paul Sanséau a commencé sa carrière à la DCN ou il s’est occupé de productique et de CAO. Puis il s’est tourné vers l’intégration de systèmes de combat et la coopération militaire internationale. Il a ensuite été responsable d’un projet majeur d’ERP chez un leader mondial industriel. A l’issue de cette expérience, il a fondé BFC pour offrir à ces clients une démarche d’ensemble consolidée et cohérente.

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