LES MUDA du XXIeme siècle

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taiichi onoIl y a maintenant plus de cent ans, à Dalian, en chine, naissait, celui qu’on allait reconnaitre comme le père du LEAN, Taiichi Ohno.

Son approche systémique et les outils qu’il a mis au point, ont définitivement changé la face de l’industrie et la vision de comment doit être considérée un client.
Il a mis au point une approche à la fois exigeante et pragmatique, basée sur les concepts des fléaux à éviter:

    • MURI (Surcharge)
    • MURA (Aléatoire et désorganisation)
    • MUDA (Gaspillage)

Ainsi que les outils pour lutter efficacement contre, et dont nous ne ferons pas la liste ici.
Sa pensée et ses méthodes, héritières d’approches initiées par d’autres brillants ingénieurs (H Ford, S Singo, etc…) restent encore et toujours d’actualité.
Néanmoins, force nous est de constater que depuis l’époque où ses concepts ont pris forme, bien des choses ont changé dans l’environnement des entreprises, et qu’il serait sans doute bien venu de les revoir à l’aune des évolutions technologiques.

A titre d’exemple :

    • A l’époque (1950) la production ainsi que la quasi-totalité du monde ignorait ce qui allait devenir l’informatique, la notion de donnée, de qualité de donnée étaient simplement hors du champ de vision des acteurs. Dans notre monde digital, ou les entreprises investissent entre 3 et 5% (et parfois plus) de leur CA dans le digital, il en va tout autrement.
    • Les considérations environnementales, aujourd’hui omniprésentes, n’avaient pas plus de visibilité que les précédentes, le bilan carbone ne figurait pas dans les indicateurs de performance des entreprises.

 

Ce qui est surprenant est que cette liste de MUDA a fait l’objet de quasi aucune amélioration, depuis cette époque, à l’exception, un peu timide, des pertes d’idées, classées par certains cabinets de conseil comme le 8eme MUDA.
D’un autre côté, on pourrait challenger la décomposition des 7 MUDA, si par hasard, il n’y en aurait pas plusieurs relevant finalement de la même catégorie méthodologique.
On voit assez facilement que l’attente et le stock sont en fait deux expressions d’un même problème, que nous pourrons appeler le temps mort, quand le produit attend, il le fait sous forme de stock, que ce soit dans un lieu dédié (magasin) ou au pied machine. Réconcilier les deux en un renforce la vision du LEAN, ou la vitesse produit est l’élément clé.

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Temps mort dans un flux = stock

 

De même, Les transports et mouvements inutiles, trouveraient bien place dans la même catégorie, à savoir une action sans valeur, que nous pourrons désigner par déplacement inutile. Et le produit aille d’un bout à l’autre du monde, du pays ou de l’atelier, ne rapporte pas plus au client final.

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L’entreprise du XXIeme siècle vit dans un environnement singulièrement plus dense tant en contraintes, qu’en nombre d’acteurs avec lesquels elle doit opérer.
Les constantes de temps, les modes d’interfaces avec les acteurs, n’ont plus rien à voir avec ceux qu’ils étaient à l’époque. Les MUDA ne sont pas tous là où ils étaient avant, et je vous propose ici une liste revue et actualisée, comme une première avancée, qui devra être suivie par d’autres.
Revenons vers l’essence du MUDA :
Un MUDA est une activité ou une action qui n’apporte rien à court terme, dont on pourrait se dispenser, et qui génère des conséquences négatives, non perçues du client final, mais dont l’entreprise va souffrir (pertes financières, délais, surcharges, risques, etc…).
Le MUDA procède aussi du constat qu’il peut être considéré comme un avantage, ou sans trop de désavantage à court terme, (les stocks par exemple, ou les trajets (tant que le coût est dans le prix de vente…)).

A tout seigneur, tout honneur, notre société vit d’énergie et de ressources dont nous sommes convaincus qu’elles sont toutes plus ou moins limitées ou partiellement renouvelables, et les processus de production n’échappent pas à ce constat, le 1er MUDA que nous proposons est le Gaspillage d’énergie et de ressources. C’est un MUDA parce que l’atteinte injustifiée à ces ressources, outre qu’elle coûte de l’argent, est une atteinte aux ressources de la collectivité.

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Les fuites de vapeur peuvent représenter parfois jusqu’à 5% du coût énergétique d’une installation, pensons-y.

 

Dans l’immédiate suite, nous proposons les pollutions et nuisances, avec la distinction suivante : est pollutions, les émissions de matières dangereuses impactant l’environnement, et les nuisances, ce qui impacte les personnes (opérateurs, voisinage, ) pas seulement en termes de substances, mais aussi les bruits, les vibrations, les odeurs, la lumière, etc… Le rattachement à la catégorie MUDA, vient du fait qu’à long terme, tout ceci dégrade la capacité de l’organisation à produire sereinement.

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Ensuite, la dégradation de l’information, qui couvre les erreurs de saisie, la perte d’informations, la corruption des données, la perte de cohérence, la perte de disponibilité, la saturation des capacités, l’obsolescence, etc…. est un MUDA car la dégradation des informations entraine des conséquences qui peuvent être sans commune mesure avec le coût de gestion associé. A ce titre, il doit être noté que l’utilisation mal maîtrisée de l’information engendre aussi du MURI (surcharge d’information) et du MURA (instabilité).

 

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Toute ressemblance avec une situation existante, ne serait qu’une coïncidence…

 

Rajoutons aussi la Perte des idées, déjà identifiée et parfaitement justifiée, dans ce monde qui vit de plus en plus sur la connaissance, et dans la perte, on se doit de mentionner aussi l’absence de circulation des idées. Comme on le voit sans peine c’est une perte de long terme, mais critique, car l’absence de circulation des idées tue les échanges qui permettent de trouver l’amélioration, voire la rupture qui fera date.

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La non qualité ainsi que le niveau excessif de performance du processus peuvent se retrouver dans la même catégorie, à savoir la non maîtrise de la finalité. Investir dans un moyen ou un processus aux performances excessives est souvent la marque d’une même absence de maîtrise du processus et des attentes des clients, même si dans chacun des cas la dépense ne se retrouve pas dans les mêmes catégories comptables.

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C’est bien une vis, non ? De quoi se plaint-donc le client ?

 

Et enfin surproduction, qui est le fait de produire trop et trop tôt, résultant de bien d’autres considérations (planification, organisation de la supply chain, gestion de la demande, etc…), reste un MUDA à part, et qui doit être traité avec les moyens dédiés.

 

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Surproduction, vous avez dit surproduction ?….

 

En synthèse, nous voici face à huit nouveaux MUDA que nous rattachons aux composantes de l’action de l’entreprise : le temps, l’espace, le milieu, la qualité, l’information et les processus.

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Ils couvrent une nouvelle vision de ce que sera l’entreprise du XXIeme siècle, avec des préoccupations renforcées vers le global, l’information, l’environnement et les acteurs.

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Paul Sanseau

Author: Paul Sanseau

Partner, certifié CPIM, CSCP, IBF, CBBL (black belt in lean) est responsable du pôle SI et Lean chez Business Flow Consulting. Paul Sanséau a commencé sa carrière à la DCN ou il s’est occupé de productique et de CAO. Puis il s’est tourné vers l’intégration de systèmes de combat et la coopération militaire internationale. Il a ensuite été responsable d’un projet majeur d’ERP chez un leader mondial industriel. A l’issue de cette expérience, il a fondé BFC pour offrir à ces clients une démarche d’ensemble consolidée et cohérente.

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