Business Case : I/S, reprise en main et pilotage d’un projet ERP

Ce business case est à propos d’une mission concernant la reprise en main et le pilotage d’un projet ERP.

Le client

Le client est un acteur majeur du retail. Il conçoit, produit et vend des vêtements dans le monde entier. Il a un chiffre d’affaire de plus d’un milliard d’euros et poursuit une croissance ambitieuse, en largeur de gamme et en nombre de points de vente. Cette stratégie l’oblige à refondre en profondeur son système d’information (ERP).

Le contexte

Dans le cadre de la refonte des systèmes d’information, un grand nombre de projets se succèdent, aussi bien au niveau corporate que dans les BU ou les pays. Ceci entraine une contrainte majeure sur le respect des délais, car ces projets ne sont pas indépendants, et la saisonnalité des activités (collections, soldes, etc…) renforce ces contraintes. En particulier un projet en extrême Orient, dans une zone à forte croissance, a reçu la priorité maximale

Les dysfonctionnements
    • Le projet est très complexe. Le projet comprend plusieurs progiciels de niveau de maturité différents, et des nouveautés en termes d’infrastructure. Une partie du projet est menée en central et une autre en local.
    • Le gap culturel. Le projet se déroule en grande partie dans un univers ou la culture du SI et des projets est très différente de la vision européenne.
    • Le pilotage du projet manque de drive. La complexité du projet associée aux gaps culturels, entraine des mécanismes de prise de décision complexes, et mal déclinées.
    • La conduite du changement est insuffisante. La prise en compte des changements induits par la solution cible est largement omise, tant en termes de maîtrise que d’organisation.

 

Les principaux KPI
Suivi de maturité

Suivi de maturité

 

Tableau de bord

Tableau de bord

 

Portefeuille des risques

Portefeuille des risques

Les Résultats
    • Restructuration du projet. Le projet a été totalement restructuré en lançant un life boat exercice (LBE) qui vise à construire une logique projet tournée vers le minimal viable projet (MVP) a été mise en œuvre. La deuxième partie du projet sera déployée dans un second temps.
    • Mise en œuvre d’un plan de change intensif. Un plan de change intensif a été construit comprenant les volets : plan de montée en maturité des Key users, plan de formation des managers, plan de formation et de skill up. Ce plan a permis d’assurer un démarrage sans à-coups.
    • Refonte du management de projet. Le management de projet a été reconstruit autour des meilleures pratiques : pilotage par stream majeurs (conception, tests, bascule, changement, support, infrastructure). Des ponts quotidiens et des revues formelles. L’implication des équipes locales a été particulièrement renforcée.
    • Démarrage dans les temps sans à-coups. Le projet a démarré dans les délais prévus, avec une légère anticipation pour permettre la prise en compte des contraintes de lancement des collections. Le suivi des indicateurs métaboliques (KPI) a permis de valider un impact de démarrage très faible.
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